如何协调组织内部的冲突

    作为组织内的一种竞争，冲突是不可避免的。不要以为公司取得了可喜的绩效就说明了企业的繁荣与稳定。尽管公司业绩是各个团队绩效的积累，但这种简单的叠加也往往会使各种问题有了容身之处。
    这是因为，有的部门为了自身绩效的取得，会采取不正当竞争的手段赢得更多的荣誉，但却使其他部门遭受不同程度的伤害。
    或许，有的部门为了谋求创新，一味地上项目，从而使其他部门疲于奔命地赶进度，这种情况也很容易引发部门之间的冲突。
    冲突可以发生在组织同一层次的部门之间，也可以发生在不同层次的部门之间。有些冲突是难以消除的，这样的冲突可能引起组织功能失调，损害企业的根本利益。
1．什么是冲突
所谓冲突指的是群体内部个人与个人之间、个人与群体之间因。目标、认识或感情上的分歧引起对立的相互行动的一种形势。
    一般说来，冲突分为三种基本类型：认识性冲突，是彼此意见或想法不一致时的形势；感情性冲突，是彼此感情或情绪互不相容时的形势；目标性冲突，是彼此希望获得的最后状态或喜欢的结果不相容
    产生冲突的原因很多，公司中发生冲突的原因大部分是与工作本身紧密相关的，即工作的安排以及企业对员工的管理方式等。
    总的来说，冲突分个体冲突和群体冲突两大类。
    以前，行为科学家往往认为冲突就是坏事，对冲突持否定态度。但近些年来的研究发现，冲突并非都是破坏性的，冲突在社会中不仅不可避免，而且还是一个重要的积极现象，因为如果只强调忠诚和合作，提倡唯唯诺诺和不发表不同意见，反而会掩盖矛盾，窒息生机。
    所以，冲突又可分为以下两类：    一
    一类是破坏性冲突，由于双方目标不同而产生，这种冲突会使工作关系和配合比较困难，并常常造成关系紧张。
量一耋竺耋苎兰篓竺冲突，三辛培养创造与革新精神方面有着积极作用，这种冲突可革除旧习和保守思想，应加以倡导。    二
    一个没有冲突的组织可能会是静止而无效率的，所以，公司老板的注意力应放在对冲突的调节上。当冲突过多时，要设法使之减少；而当冲突过少时，要设法使之增加。    一
2．群体冲突
(1)纵向冲突
所谓纵向冲突是指在团队内部各等级之间的冲突。
上下级之间的冲突就是一个很好的例子。纵向冲突很可能由于彼此沟通不足而带来的利益冲突(目标性冲突)，是对见解和价值缺乏一致的观点(认识性冲突)而产生的。
    (2)横向冲突
    横向冲突是指在一个团队内部同一等级层次的员工之间、部门之横向冲突的往往起因于大多数团队中存在着的追求局部优势的现象。
(3)职能冲突
许多团队中都设有帮助管理各个部门的职能部门。
职能部门与其他部门常常会发生冲突。职能部门的员工往往有较
高的教育程度，成长在不同的环境中，比其他部门的员工年轻，这些
与不同的个人特点联系在一起的不同部门的价值观和信仰的表面化很容易引起职业冲突。
    【4)岗位责任冲突
    岗位责任是指他人期望个人在职位上所应该完成的一系列活动。这就要求在其位而谋其职。但在有些情况下，在某一职位上的人都不知道自己的责任是什么，而负有责任的人又得不到相应的职位，这就造成了岗位责任不清或冲突。
    3．解决组织问冲突的方法
    解决组织间的冲突，从宏观上讲可采用以下几种方法：
    ①树立一致对外思想。
    ②提供各组织之间相互往来的机会，增进相互了解。
    ③避免制造争胜负的情况。
    ④强调整体效率。
    ⑤加强教育，使大家明白冲突可能产生的后果，有助于改善其观念和行为。
    在生产经营中，对于生产工具、材料以及其他资源的分配必须公平。具体来说，解决冲突应该做到以下几点：
    (1)公平分配资源    ．
    公司必须经常对谁应该得到什么、得到多少或什么时候得到做出决定。如果分配时出现偏袒或不公平的现象，冲突就可能发生。
    (2)正确界定重要事情
    工作中如果因为信息不足或信息错误而造成分不清主次，应立刻澄清；如果分歧是由于每个人的看法不一致，则必须究其根源，以便正确处理。
    (3)慎重对待内部的变化
    管理人员和员工都容易滋生“地盘权利”，即不愿外人进入他们的领域。如有变化，他们会抵制这种外来力量。因此，管理者做出决策时应慎重。
    (4)彼此信任
    如果企业的工作总是出错，这种不信任感就很可能发生。如果某一部门因工作失误或效率低下而受到批评，员工就可能会环顾四周，寻找应责备的对象，管理者应注意建立企业内部相互信任的氛围。    一
    (5)保持部门运作稳定性    一
    变化对每个人来说都是颇具威胁性的，他们会很自然地通过找岔子或抱怨来消除因此而生的恐惧和焦躁。公司老板虽然不能控制这种变化，但却应该保持冷静以平息冲突。


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