定价策略要以竞争为导向 - 佳机招商加盟网

    以竞争为导向的订价策略告诉我们：当我们在市场中屈居于他人之下时，我们应随市场领导者定价，领导者提价，我们随之提价，领导者降价，我们也不得不被迫降价；当我们与市场上的竞争对手并驾齐驱时，我们就随行就市，这时价格是一种市场竞争比较充分的状况下的价格，是“公认”的价格；当市场出现不景气时，我们可能考虑以保本为目标制定价格，找到盈亏平衡点，以刚好不亏本的价格作为产品的销售价格；有时我们也会面临价格难以把握的情况，比如说出售一件古董、一幅著名油画，我们很难对它作出一个确定的、合理准确的成本估计，所以我们往往采用招标拍卖的方法，让市场决定价格。
    然而市场并不是我们所描述的那么清晰简单，如果我们认为对价格各个方面一切都可以明明白白地分析，那似乎也太轻视了市场的复杂和变幻莫测。一个很简单的问题：当你的竞争对手突然降价1美元时，你该怎么办?这曾经是摆在美国休布雷公司面前的一道难题。
    休布雷公司在美国的伏特加酒市场中是一家营销非常出色的公司，其生产的史密诺夫酒，在伏特加酒的市场上占有率达23％。然而到了60年代，另一家公司推出了一种新型的伏特加酒，叫华尔施密特，其质量不比史密诺夫酒低但每瓶酒的价格却比它低l美元。
    在竞争的市场中，通常情况下休布雷公司可采取三种对策：
    一是降价。我们知道，如果降价我们有可能失去许多应得的利润，但是不降价我们则可能丧失许多市场份额，而市场份额又是很难以挽回的。显然这条策略能否有效取决于休布雷公司能否相应地压缩成本，可这不是休布雷公司所能立即做到的，而且降价会影响史密诺夫酒的市场形象。
    二是维持原价，并通过非价格因素，如增加广告费用和推销支出，开展更多的营业推广活动等，帮助顾客加深对史密诺夫酒的价值的理解；如果有可能，还可以花较少的成本对史密诺夫酒加以改进，也可以提高史密诺夫酒的竞争能力。但无论如何这都会使休布雷公司在对手竞争的挑战下，遭受利润损失。
    第三种选择是维持原价，以不变应万变。因为降价休布雷公司要蒙受利润的损失，如不降价它又有可能丧失很多市场份额。当然不降价若能避免市场份额的损失，那么此策尚不为一种好策略。问题是华尔施密特酒与史密诺夫酒属于同一类型的酒，质量又相似，故产品太相近，所以史密诺夫酒不降价，它的市场占有率必然会降低。
    由此看来无论采取哪一种价格策略，休布雷公司似乎都输定了。
    然而一个优秀的公司之所以优秀，就在于它能对公司所处的环境作出深入的分析、予以深刻的把握，而后采取令人意想不到的策略来应付对手的挑战。于是该公司提出了第四种策略。
    这种策略就是休布雷公司将史密诺夫酒价格提高1美元，同时又推出一种与竞争对手的新伏特加酒价格一样的瑞色加酒和另一种价格更低的波波酒。休布雷公司将它的一种价格分解成代表不同档次的三种价格来实施它对竞争对手的包围，这样一方面提高了史密诺夫酒的地位，维护了其品牌形象，同时又使竞争对手的新产品沦为一种普通品牌，而且它迅速提供了一种更低价格的品牌来争夺对手的市场份额。结果是休布雷公司不仅渡过了难关，而且利润也迅速地增长。
    其实休布雷公司所发展的另两种新型的产品，只是原品牌的简单改进，三种产品的味道、成本几乎相同，只是休布雷公司巧妙地运用不同价格的组合，销售不同价格的同样品种、同样质量的产品，由此不但应付了竞争，还因祸得福——扩大了其市场份额。
    企业在市场中经常会遇到竞争对手价格变更的情况，而且往往竞争对手在进行价格变更时都是经过深思熟虑的，留给我们作出的反应时间不会长，有时还相当有限。然而对我们来说，要在几个小时或几天之内作出决定性的反应未免会显得过于仓促而难以奏效。大约有一个方法可以缩短反应时间就是“料敌先知”，事前预计到竞争对手所能作出的价格变更，而作出相应的应变措施。
    大体上讲，在一个与竞争对手同质的市场中，对手降价，我们可能也不得不降价，因为你不降价，你的顾客就会自然流向你的竞争对手那儿。在最近的我们市场中的例子是，由于男士西装在近两年走俏，各地各种服装企业纷纷制作西装，造成了产品大量积压。在这种情况下，某种杂牌西装降价，其他杂牌厂家也只好纷纷降价倾销。在许多大城市中我们可以看到这种情况。同样的例子是，用一些化纤面料制作的男式太子裤曾一度流行，然而一阵时髦过后，却使后来跟进的服装企业生产的太子裤大量积压，于是不得不削价竞销，由此造成各个面临相同处境的服装企业循环降价。
    如果在同质的市场中竞争对手采取提价策略，那我们可以跟随它提价，也可不跟随。同它保持一致，也相应地提价，是因为这种提价对整个行业都有好处，大家相互间不会影响彼此的市场份额却又能获得更多的利润。但是如果有一家企业不这样认为，它的固执就会迫使提价的企业最终又把价格下调至起点。

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